Si estás leyendo este artículo es porque seguramente no estás teniendo la mejor ocupación y estás buscando la fórmula mágica de un operador experimentado. Si es así, te tengo una buena noticia y una mala, la buena es que siempre hay margen de mejora para la ocupación de cualquier hotel ya que puede optimizarse con ajustes operativos, comerciales y tecnológicos.

La mala noticia es que parte importante del techo de ocupación de la mayoría de hoteles ya viene definido desde su concepción, desde antes de siquiera pensar en construir el hotel, y esas decisiones, lamentablemente, ya no se pueden cambiar.

1. La verdad incómoda: la ocupación se decide antes de abrir

Aquí es donde comienza la parte que muchos preferirían poder reescribir. Las decisiones que fijan el éxito de un hotel no se toman cuando llegan los primeros huéspedes, sino mucho antes, cuando aún es un plano sobre la mesa: ubicación, nicho de mercado, tamaño, tipo de habitaciones, estética general, diseño interior, amenidades y público objetivo. Un hotel puede tener un lobby espectacular y fracasar por habitaciones claustrofóbicas. Puede tener las mejores habitaciones e ir a la quiebra por estar mal ubicado.

Cuando estos errores existen, a veces ni el mejor operador puede resolverlos. Se pueden aplicar maniobras tácticas menores, pero revertir decisiones estructurales es técnicamente complejo, financieramente riesgoso y, en muchos casos, simplemente imposible. Por eso, asesorarse con expertos desde la etapa de planeación no es un lujo, es una inversión sensata. Un hotel es, desde el inicio, un proyecto de alto costo; construirlo sobre errores estratégicos es el camino más rápido a futuros problemas operativos.

La dinámica de la ocupación también varía según el tipo de hotel. Un hotel urbano puede mantener buenos niveles de ocupación durante la semana, impulsado por la demanda corporativa, pero aun así sufrir estacionalidad a lo largo del año. En cambio, un hotel rural o un glamping depende mucho más de los fines de semana: su clientela son personas de ciudades cercanas que buscan escapadas cortas, pero durante la semana, cuando la mayoría trabaja, es difícil sostener una ocupación alta.

Habiendo dicho eso, empecemos:

2. OTAs: destacar es lo que vende, no sólo estar

Las OTAs (Online Travel Agencies) son, para la mayoría de los hoteles, el primer contacto con el cliente, sobre todo hoteles de ciudades principales y de negocios. Pero solo estar en las OTAs no garantiza reservas. Las plataformas no presentan todas las opciones por igual. Las opciones que ve el huésped están determinadas por el algoritmo de cada OTA.

Hay que decirlo, el algoritmo es exigente. Premia al hotel que mantiene paridad de tarifas entre canales, actualiza inventario en tiempo real, responde con agilidad a las solicitudes de los huéspedes, resuelve conflictos con eficiencia, acumula reseñas positivas recientes, paga puntualmente las comisiones pactadas y sobre todo mantiene actualizado su perfil. Esto es lo mínimo que debes hacer si quieres posicionar tu hotel.

A todo esto le podemos sumar una forma de posicionamiento más directa —y costosa—: la publicidad interna dentro de la propia plataforma. Bien utilizada, permite ganar posiciones rápidamente. Mal gestionada, sólo incrementa el gasto, aún teniendo reservas consistentes.

3. La fotografía profesional: el filtro que decide si te reservan

Vamos a ser realistas, todo entra por los ojos. Las fotos no son de relleno: son el primer argumento de venta de un hotel. Antes de analizar precios o reseñas, el cliente forma su impresión inicial a partir de lo que ve. Una galería visual bien producida, que muestre espacios reales, bien iluminados y atractivos, es el filtro que define si el hotel entra o no en la consideración, y si pasaste el filtro de la consideración, luego definirá, basado en tus fotos si vale la pena pagar el precio que estás cobrando.

Las fotos oscuras o borrosas, encuadres pobres o imágenes genéricas hacen que el cliente descarte el hotel antes siquiera de revisar otros detalles, así sean muy buenos. Nadie va a reservar un lugar donde en su mente pasar la noche sea una experiencia negativa. Las fotografías son, literalmente, la primera línea de revenue management.

4. Revenue management hotelero: el termómetro diario de la demanda

El revenue management es, en esencia, el pulso diario de la ocupación. Ajustar tarifas no es una tarea eventual, es una obligación permanente. Pero no se trata de reaccionar a lo que pasa hoy, sino de anticipar lo que viene. Ahí entra el concepto que muchos olvidan: el booking window. La mayoría de las reservas hoteleras no se hacen para el mismo día, sino con días, semanas o incluso meses de antelación, según el tipo de hotel y el mercado.

Si un hotelero está ajustando precios para llenar el día de hoy, probablemente ya perdió la partida. El revenue management efectivo observa la curva de reservas futuras, detecta patrones de anticipación, evalúa la velocidad de venta y ajusta para maximizar la ocupación futura, no sólo la inmediata.

La tentación de automatizar todo es grande, pero peligrosa. Los sistemas aportan datos, no decisiones. Ajustar precios por miedo a ver habitaciones vacías hoy suele terminar erosionando la percepción de valor mañana. La ocupación sostenible se construye cuando los precios reflejan inteligencia de mercado y lectura de anticipación, no ansiedad comercial de último minuto.

5. Presencia digital: validar que el hotel existe

El huésped desconfía, especialmente frente a hoteles independientes. La presencia digital no necesariamente es para ganar seguidores, es para mostrar profesionalismo y proyectar confianza. Un sitio web actualizado, perfiles en redes sociales activos y reseñas verificadas son la evidencia básica de que el hotel existe y opera con seriedad.

En hoteles urbanos, donde el huésped suele ir por razones puntuales y difícilmente repite una visita en lapsos inferiores a seis meses, es poco probable que ese huésped decida seguir al hotel en redes sociales, sobre todo si no es un resort de experiencias. En estos casos, la función de las redes y la web es validar la existencia del negocio, no crear comunidad.

En cambio, en glampings, hoteles boutique rurales o destinos de experiencia, las redes sociales sí influyen directamente en la ocupación. Allí, el contenido visual atractivo y la interacción digital construyen deseo y alimentan la decisión de compra.

La clave es entender para qué sirve cada canal. En unos casos valida, en otros vende.

6. Publicidad digital: segmentación o desperdicio

Invertir en pauta digital sin una estrategia clara es financiar a la competencia. En destinos rurales, glampings o hoteles de experiencia, las redes sociales funcionan bien porque son inherentemente georreferenciadas, lo que quiere decir que su alcance es más probable y eficiente a kilometros a la redonda de donde fue publicado, lo cual permite alcanzar público cercano, de la misma manera esta georeferenciación, hace que el contenido pautado sea poco eficiente cuando el cliente puede estar en cualquier parte del mundo, haciendo difícil ser efectivo con la pauta, o estando en países con monedas más fuertes, haciendo la pauta mucho más costosa.

Es evidente que el contenido visual inspira, construye deseo y activa la reserva. Es en el escenario de hotelería rural para el mercado local, en el cual, la pauta bien segmentada en redes tiene impacto directo sobre la ocupación de forma eficiente y con buen retorno de inversión.

En cambio, cuando el mercado objetivo está en otro país o en zonas alejadas, hacer pauta en redes sociales se vuelve más costoso y menos eficiente. Allí es donde Google y los metabuscadores toman protagonismo: el usuario ya tiene una intención clara de compra, busca fechas y compara opciones. Primero aparece la intención en Google, después la pauta de remarketing puede optimizar la conversión.

Confundir estos escenarios es lo que lleva a desperdiciar presupuesto sin mover la ocupación.

7. Los canales offline: cómo aprovechar los acuerdos que siguen funcionando

Los canales offline siguen siendo una fuente valiosa de ocupación si se gestionan con disciplina. En el segmento corporativo, la clave está en identificar empresas locales, acercarse a sus departamentos de compras o recursos humanos y negociar acuerdos de tarifas preferenciales. Son convenios difíciles de lograr ya que casi siempre son para las cadenas tradicionales, pero que si se logran obtener, bien administrados pueden ayudar a mejorar la ocupación durante el año.

Los tour operadores continúan moviendo buen volumen. Participar en ferias de turismo te puede ayudar a tener presencia en sus plataformas y s construir acuerdos de reservas anticipadas, esto puede ayudar a generar flujo en temporadas clave, aunque nunca garantiza resultados. Son esfuerzos que bien trabajados, aumentan las probabilidades de ocupar inventario en fechas estratégicas.

Las agencias, muchas veces atienden nichos relevantes: turismo de grupos, adultos mayores, viajeros que buscan itinerarios personalizados. Cultivar relaciones con estas agencias puede traer reservas que por motivos varios de otra forma no se harían por las OTAs.

Finalmente, los eventos locales —congresos, conciertos, competencias deportivas o festivales— ofrecen picos de demanda que requieren anticipación. Identificar qué eventos encajan con el perfil de tu hotel y establecer vínculos con los organizadores puede ser de gran ayuda durante fechas clave.

8. Fidelización: convertir huéspedes en clientes recurrentes

En hotelería se habla mucho de fidelización, pero poco se matiza sobre su verdadera naturaleza. La lealtad del huésped no es un resultado automático, ni responde a fórmulas universales. Depende —como casi todo en los negocios— del contexto.

En los hoteles rurales y glampings, donde la experiencia es íntima y el contacto humano es parte central del producto, la fidelización sí puede construirse a partir de relaciones personales. No es necesario competir con los algoritmos de las OTAs ni con los grandes presupuestos de publicidad digital. Aquí la clave es conocer los patrones de viaje de cada cliente, identificar los momentos propicios para una oferta directa —festivos, puentes, temporadas bajas— y ofrecer incentivos razonables: upgrades, descuentos medidos, experiencias adicionales. Lo importante no es la magnitud del beneficio, sino el momento y la personalización. Cada visita repetida reduce el costo de adquisición y estabiliza el flujo de ingresos.

El escenario cambia en los hoteles urbanos de perfil corporativo e internacional, como ocurre en Medellín. Allí, la fidelización directa encuentra sus límites naturales. El huésped internacional rara vez repite destino en el corto plazo y, si lo hace, tiende a diversificar su experiencia. El cliente corporativo, por su parte, prioriza las cadenas globales que le garantizan continuidad entre ciudades y condiciones financieras laxas: pagos a 30, 60 días o más. Esto último representa un reto serio para el flujo de caja de los hoteles independientes.

Por eso, en estos casos, la fidelización directa tiene un margen reducido. El reto es más estratégico: transformar cada estadía en una experiencia lo suficientemente satisfactoria como para que el huésped recomiende el hotel, deje una reseña positiva o refiera a otros. La recomendación de un cliente es una forma de fidelización indirecta que trasciende su regreso individual.

La fidelización, al final, se trata de hacer que la primera estadía de un huésped se transforme en muchas más.

9. Paquetes inteligentes: estimular las reservas creando mejores ofertas

Ofrecer paquetes —tours, wellness, gastronomía, experiencias únicas, upgrades de habitación, early check-in, late check-out— no tiene como fin incrementar la tarifa base, sino estimular la decisión de reserva. Al presentar al huésped un conjunto de beneficios adicionales por un precio atractivo, se genera la sensación de recibir más valor por el dinero invertido. Y recordemos que el juego de la ocupación se gana proyectando ser la opción más valiosa vs el presupuesto del huésped.

Además, dependiendo de el tipo de paquete se creemos, los paquetes permiten extender la estadía o incrementar el consumo durante la visita, al integrar servicios que de otro modo el huésped podría no haber considerado, como por ejemplo una cena, un masaje o un walking tour. No se trata de cobrar más por lo mismo, sino de ofrecer más por lo que el huésped ya estaba dispuesto a pagar.

Los paquetes bien diseñados crean una percepción positiva antes de la reserva y mejoran la experiencia global, pero su efectividad varía según el tipo de hotel. En destinos rurales o de escapada, los paquetes suelen incluir actividades experienciales —como caminatas, cenas temáticas o recorridos locales— que incentivan estancias más largas. En hoteles urbanos o de negocios, en cambio, los paquetes funcionan mejor agregando valor en servicios funcionales: upgrades de habitación, early check-in, late check-out o pequeños beneficios de conveniencia. En ambos casos, un paquete atractivo puede inclinar la decisión de reserva y alimentar la reputación positiva del hotel.

10. Integrarse a operadores más grandes: tratar de crecer sin perder identidad

Cuando un hotel independiente agota las estrategias comerciales individuales, queda una alternativa que muchos subestiman: integrarse a un sistema más grande. Afiliarse a una cadena o a un operador con modelo de marca blanca permite acceder a experiencia en comercialización, bases de datos consolidadas, acuerdos corporativos existentes, programas de fidelización y plataformas comerciales con mayor capacidad de alcance.

La clave está en hacerlo sin perder la esencia propia del hotel ni pagar fees altos por el derecho a tener un apellido bonito. Tampoco se trata de una simple estrategia de marketing, sino de iniciar a operar con una infraestructura comercial y administrativa que de forma independiente sería muy costosa de construir.

Un buen operador multihotel, que administre varios activos bajo modelos flexibles, puede sumar escala, volumen y consistencia operativa sin diluir la experiencia única de cada propiedad.

En muchos casos, esta integración es la vía más efectiva para estabilizar la ocupación y reducir la exposición al riesgo comercial individual, pero también expone al hotel a un nuevo tipo de desafío: la curva de aprendizaje operativa. Integrarse a un sistema más grande exige adaptarse a nuevos estándares, metodologías comerciales y procesos administrativos que, si no se dominan bien desde el inicio, pueden generar fricciones internas y pérdidas de eficiencia en la transición.

Conclusiones

La ocupación hotelera depende de muchas variables, lo interesante es que todas ellas están dentro de los límites que el propio proyecto establece desde su creación. La ubicación, el tamaño, el número de habitaciones, el diseño y la propuesta de valor definen el potencial que tendrá el hotel y la operación diaria únicamente tratará de alcanzarlo.

Por eso, la gestión de ocupación no es cuestión de improvisar. Es un trabajo disciplinado donde el revenue management, la fotografía profesional, el manejo del huésped, los equipos operativos, la segmentación digital, los acuerdos corporativos y la fidelización se convierten en herramientas que, bien aplicadas, suman cada punto porcentual disponible en pro de lograr la meta.

Incluso los hoteles bien concebidos requieren operadores experimentados capaces de leer la demanda, anticiparse y ejecutar con precisión. Lo bueno es que siempre hay margen para mejorar. La clave está en saber gestionar las herramientas con inteligencia y reconocer cuándo es momento de buscar apoyos que permitan escalar.

Alejandro Gonzalez
Co-fundador de Blackroom