El mercado turístico de Medellín sigue creciendo. Entre 2020 y 2022 vivimos un boom sin precedentes, y aunque el ritmo se ha moderado, los visitantes no han dejado de llegar. Lo que sí cambió fue la cantidad de camas disponibles: crece incluso más rápido que la demanda, muchas veces sin estrategia ni operación sólida detrás.

Desde 2021, Medellín ha pasado de 436 hoteles activos a cerca de 565 (apróximadamente) para 2025. En paralelo, las propiedades tipo Airbnb han crecido de unas 5.000 en 2019 a más de 17.000 actualmente. Estas cifras no provienen de una única fuente: las hemos reconciliado nosotros a partir de datos de prensa, registros del sistema turístico de Medellín, reportes de Cotelco, estimaciones internas y análisis cruzado de plataformas. Todo el mundo quiso entrar al negocio. Pero pocos calcularon cuántos estaban entrando al mismo tiempo.

Esto no es una crisis, es competencia real

Llevo más de un año diciendo que esto iba a pasar. No porque tenga una bola de cristal, sino porque cualquier persona que haya estudiado un poco de historia o tenga nociones básicas de economía sabe que nada crece para siempre. En algún momento, la oferta y la demanda se encuentran. Y cuando eso pasa, como en todos los mercados emergentes que maduran, la competencia se vuelve real y los negocios menos preparados o poco competitivos la pasan mal.

Hoy Medellín tiene más de 58.000 camas disponibles entre hoteles y alojamientos turísticos: aproximadamente 30.000 en hoteles y 28.000 en viviendas tipo Airbnb, según nuestras estimaciones. Lo más probable es que el mercado se organice. Que la ocupación y la tarifa se redistribuyan con más exigencia. En ese escenario, pensamos que los operadores y hoteles bien preparados, con buena oferta de valor y bien ubicados tenderán a destacar, ganar visibilidad y mantener mejores indicadores. Los demás, probablemente, tendrán que replegarse o salir del negocio.

¿Y la espiral negativa?

Hay quienes creen que estamos entrando en una espiral descendente: más camas, menos ocupación, tarifas más bajas, operadores desesperados bajando aún más los precios. Es una posibilidad que existe en mercados desordenados. Pero en nuestro análisis, eso no es lo que está pasando en Medellín.

Lo que vemos es un reordenamiento donde las tarifas se ajustan, sí, pero con una lógica de competencia. Entrar en una espiral negativa —donde cada baja en ocupación se responde con una reducción de tarifa— es una estrategia desesperada que daña por completo la utilidad de un hotel. Es una reacción de corto plazo que tiende a ahogar a los operadores con una propuesta poco competitiva. Por eso, más que una carrera hacia abajo, lo que se necesita es una competencia enfocada en eficiencia, diferenciación y valor sostenido.

El barrio sí importa. El mes también

No todo es exceso de oferta. También hay diferencias internas que explican el endurecimiento de la competencia. Un hotel bien operado en El Poblado puede mantener una ocupación del 80%, mientras uno mal ubicado en el Centro no llega al 25%. Y eso no es nuevo: es el mercado haciendo su trabajo.

Además, Medellín ya no tiene una demanda homogénea durante todo el año. Abril y mayo se han consolidado recientemente como meses flojos, mientras que agosto, noviembre y diciembre muestran ventas sólidas. Antes de 2023 no había un patrón claro de estacionalidad. Hoy sí lo hay, y quien no lo entienda, puede caer en espirales negativas.

La competencia, además, ha hecho que el turista se informe más: ahora compara barrios, investiga cuándo es mejor viajar, consulta opiniones, verifica calidad y decide con más criterio. Ese cambio en el comportamiento del consumidor no solo impacta reservas inmediatas, sino que moldea la dinámica del mercado a largo plazo.

La competencia global ya empezó

Otro indicio claro de que Medellín está entrando en una nueva etapa es la llegada de cadenas hoteleras internacionales. Hilton, Accor (con proyectos como Mama Shelter) y otras marcas globales pronto abrirán hoteles de más de 150 habitaciones en la ciudad. Estas marcas no están explorando el mercado: están entrando con intención clara de posicionarse y ganar cuota. Su llegada refleja que ven en Medellín un destino consolidado donde vale la pena invertir en serio.

Estas marcas no solo traen consigo marketing global, programas de fidelización y distribución robusta. También elevan el estándar de lo que se espera de un hotel en Medellín. Eso significa que el turista, al comparar opciones, ya no solo ve precio: ve marca, reputación, consistencia operativa.

En ese contexto, los operadores locales debemos mejorar nuestra oferta y servicio. Porque estas marcas no solo atraerán nueva demanda; también cambiarán la percepción del destino y lo que implica competir en él. Lo que hay que entender es que verlas llegar no es una amenaza: es una validación del mercado. Medellín hace mucho dejó de ser una promesa para convertirse en una plaza turística importante, con reglas más claras y jugadores más fuertes.

Nuestros proyectos lo demuestran

Lo digo con datos y experiencia propia: nuestros hoteles siguen compitiendo bien. No porque estemos inmunes a la competencia, sino porque fueron concebidos para ella. Están bien ubicados, diseñados con intención y operados con eficiencia. Son proyectos que no improvisan ni especulan: se diseñan con intención, se ajustan con datos y se ejecutan con disciplina. Y eso hace la diferencia.

Como ocurre en todo mercado competitivo, las tarifas han tenido que ajustarse ante la nueva realidad de oferta y demanda. Pero los activos bien planteados siguen generando valor. No se trata de suerte. Es una consecuencia lógica de haber concebido el negocio con criterio, entendiendo desde el inicio que la competencia siempre ha estado presente, pero que en algún momento el mercado exigiría mucho más.

Volvamos al principio: esto era predecible

Hace más de un año vengo diciendo que este escenario era inevitable. El crecimiento desordenado de la oferta no podía mantenerse sin consecuencias. Medellín no tiene un problema de falta de turistas; tiene un problema de exceso de improvisación.

Y cuando la competencia se intensifica, el costo de no estar preparado se vuelve evidente. Algunos operadores bajan tarifas hasta niveles insostenibles. Otros entran en pérdidas, o deben reconvertir sus hoteles hacia usos distintos. El precio de la improvisación puede ser la salida forzada del mercado.

Pero eso no significa que el mercado esté roto. Significa que se está depurando. Y eso, en términos económicos, es saludable. Los hoteles que se planearon bien, que se ejecutaron con criterio y que entendieron el negocio, seguirán compitiendo y prosperando. Incluso los nuevos jugadores que entren con una propuesta clara y acompañamiento experto tendrán muy buenas oportunidades.

El turismo sigue creciendo con fuerza en Medellín. Lo que terminó fue la fantasía de que este era un negocio fácil y accesible para cualquiera sin preparación. Durante el boom, esa percepción se hizo realidad momentáneamente. Pero como en toda fiebre del oro, después del entusiasmo llega el ajuste.

Hoy se exige planificación, visión y ejecución. La buena noticia es que quienes entiendan eso —y actúen con criterio y estrategia— entrarán a un mercado competitivo, pero todavía lleno de oportunidades para crecer y consolidarse.

Alejandro Gonzalez
Founder of Blackroom