El crecimiento turístico no basta cuando la oferta crece sin control

Durante los últimos años, Medellín se ha consolidado como uno de los destinos turísticos más dinámicos de América Latina. Las cifras lo confirman: solo en el primer semestre de 2025 llegaron más de 950.000 visitantes, y todo indica que la ciudad cerrará el año con cerca de 1.8 millones de turistas. Sin embargo, mientras el número de visitantes sigue en ascenso, el número de habitaciones disponibles ha crecido aún más rápido.

En los próximos meses, Medellín sumará más de 3.000 nuevas habitaciones hoteleras. Eso representa entre 45 y 75 hoteles adicionales, dependiendo del tamaño de cada uno. Y lo más relevante: casi todos están siendo construidos en las mismas zonas —Laureles y El Poblado— donde ya existe una alta concentración de oferta.

Este fenómeno pone sobre la mesa una advertencia clara: no hay crisis turística, pero sí una amenaza silenciosa de sobreoferta. Un mercado puede crecer en volumen, pero si la oferta crece aún más, la rentabilidad se diluye. Medellín está a punto de comprobarlo.

Hoteles que se construyen sin validación ni modelo

Esto no es ningún secreto, en Medellín se están haciendo hoteles simplemente porque “están llegando muchos turistas”. Sorprendentemente y sin necesidad de más información ni validación, hay constructores que creen que basta con tener un lote, una casa o un arquitecto entusiasta para justificar una inversión multimillonaria, y luego se lanzan al mercado sin haber analizado tarifas, viabilidad, sin proyecciones financieras claras y sin el acompañamiento de un operador hotelero desde el principio.

El resultado es una proliferación de proyectos que arrancan sin saber cuál es su mercado objetivo, cuánto deben cobrar para ser rentables o si la ubicación realmente tiene demanda para el producto que imaginan. La arquitectura se convierte en el centro de la conversación, y se asume —erróneamente— que un edificio bonito es suficiente para atraer huéspedes.

Pero un hotel no se llena con diseño: se llena con estrategia. Conocer el costo de adquisición de cada cliente, el mix de habitaciones adecuado, el peso del interiorismo en la tarifa y la lógica operativa que sostiene el negocio es tan importante como los metros cuadrados construidos. Cuando estos temas no se discuten desde el inicio, lo que se está haciendo no es un hotel: es una apuesta al azar.

La competencia se vuelve estructural: tarifa vs. valor

La entrada de 3.000 nuevas habitaciones hoteleras no solo aumenta la cantidad de camas disponibles; también obliga a una redistribución de la demanda. Y cuando la oferta crece más rápido que la demanda, lo primero que cae es la tarifa promedio.

En Medellín ya se vive una guerra de tarifas. Hoteles con buenas instalaciones ofrecen habitaciones a 150.000 pesos la noche. Otros, en ubicaciones privilegiadas, lanzan tarifas de penetración por debajo de 180.000 pesos. El efecto dominó es evidente: cuando los hoteles de gama alta bajan tarifas para mantener ocupación, empujan a toda la cadena hacia abajo.

La consecuencia es clara: mantener la rentabilidad exige más que ubicación y diseño. Exige eficiencia operativa, diferenciación real y una propuesta de valor clara. Ya no basta con estar; hay que justificar cada peso que se cobra.

Los hoteles que no logren sostener valor percibido frente a un cliente más informado, más exigente y con más opciones, verán afectada su ocupación o deberán entrar en la carrera de descuentos que erosiona márgenes y debilita el negocio.

¿Quiénes van a resistir esta nueva etapa?

Cuando la oferta se encuentra o supera a la demanda, ocurre una depuración lógica en un mercado que pasa de ser emergente a maduro. Como ya ocurrió en Bogotá o Ciudad de México, la misma competencia eliminará a los hoteles peor planteados y consolidará a quienes tengan visión, estrategia y ejecución disciplinada.

Resistir esta etapa será una cuestión de haber hecho bien las cosas desde el inicio:

• Proyectos con diseño coherente con la operación.
• Ubicación alineada con la demanda real.
• Estructura de costos optimizada.
• Modelos financieros ajustados al comportamiento de la ciudad.
• Operadores involucrados desde la etapa de desarrollo.

Además, quienes tengan la capacidad de reconvertir su proyecto a vivienda o a otro uso, tendrán una ventaja estructural. La flexibilidad de uso será un factor clave para navegar esta etapa.

Medellín sigue creciendo: que la improvisación no frene lo logrado

Esta no es una columna pesimista. Medellín sigue avanzando con fuerza como destino turístico. La inversión en infraestructura, los eventos culturales, la reputación internacional de la ciudad y la respuesta del sector privado han sido claves para posicionar a Medellín como una plaza competitiva.

La preocupación no está en la demanda, sino en cómo se está respondiendo a ella. Porque si la ciudad permite que se consolide una oferta hotelera improvisada, insostenible y mal planificada, eso terminará afectando la experiencia del visitante y, con el tiempo, dañando lo que se ha construido con tanto esfuerzo.

Advertir no es alarmar. Es proteger un ecosistema que todavía tiene mucho potencial. Si algo ha demostrado Medellín es que sabe reinventarse. Pero para que eso siga siendo cierto, hay que entender que ya no estamos en una etapa de fiebre del oro. Estamos entrando en una etapa de consolidación como destino y esta requiere una ejecución seria.

El turismo sigue creciendo, y la competencia también

La llegada de nuevas marcas top como Hilton, Mama Shelter, Click Clack Wellness, Wake BioHotel o Swiss Hotel está subiendo el estándar del mercado. Estas cadenas no improvisan. Traen programas de fidelización, estándares operativos internacionales y una estrategia comercial robusta. Su entrada valida el potencial turístico de Medellín, pero también pone la vara más alta para todos.

En este nuevo escenario, los hoteles improvisados la van a tener difícil para competir. Los hoteles sin concepto, sin operador experimentado, sin control de costos y sin estrategia de ventas están condenados a competir en tarifa en el extremo bajo del mercado o a reconvertirse a otra cosa.

La buena noticia es que el turismo seguirá creciendo. Medellín es un destino consolidado con demanda activa. Pero el negocio hotelero ya se juega a otro nivel y solo aquellos que entiendan que la competencia ya no es por tener camas disponibles, sino por entregar valor, eficiencia y consistencia, son quienes van a tenerlos resultados más positivos.

Conclusion

Medellín está haciendo muchas cosas más que bien. Los turistas están llegando, disfrutan la ciudad y la recomiendan. La oferta cultural, gastronómica y de entretenimiento ha crecido a la par del esfuerzo público y privado por consolidar a Medellín como un destino de clase mundial. Nada de esto ha sido fácil. Todo ha costado tiempo, inversión y alguno que otro dolor de cabeza normal del crecimiento.

Por eso es importante entender que aunque el crecimiento turístico sigue, la ‘fiebre del oro’ inicial del 2021 y 2022 ya pasó. El turismo ya no es más una moda, es una industria consolidada. Y como toda industria que crece, llega un punto en el que la oferta y la demanda se encuentran. Eso no debe generar alarma, lo que se viene no es una crisis, sino una etapa de mayor exigencia. Una etapa de competencia donde destacarán los que planearon bien sus hoteles, los operan con eficiencia y entregan valor real tanto al turista como a sus inversionistas.

Al final, quiero que mi mensaje sea claro: 3.000 habitaciones hoteleras nuevas no significa sobre oferta ni que se acabaron las oportunidades en hotelería en Medellín, significa que lo que posiblemente si se va a acabar es la improvisación.

Alejandro Gonzalez
Co-founder of Blackroom