Medellín no para de crecer, pero el mercado sí cambió

Los hoteles en Medellín no se quejan de falta de turistas. Por el contrario, las cifras oficiales muestran que la ciudad podría cerrar 2025 con 1.8 millones de visitantes. Solo en el primer semestre del año ingresaron 954.632 turistas por el aeropuerto José María Córdova, con un crecimiento del 12.4% respecto al mismo periodo de 2024. También hubo un fuerte impulso de promoción internacional, especialmente en julio, cuando las noches de alojamiento se duplicaron gracias a la inversión de ProColombia y campañas específicas lideradas por agencias de viajes online, que reportaron un aumento del 18% en ingresos por alojamiento.

Los visitantes llegan. Los vuelos se llenan. Las reservas se mueven. Pero este crecimiento en la demanda no se ha traducido en mejores resultados para todos los hoteles y Airbnb de la ciudad. La percepción generalizada entre los operadores es que “estamos bien, pero ya no es igual que en años anteriores”. Y la razón es simple: la oferta ha crecido más rápido que la demanda, y la competencia se ha intensificado. Las camas disponibles en la ciudad se han disparado, las nuevas aperturas hoteleras y Airbnb son constantes y la dinámica del mercado se ha desplazado hacia una lucha diaria por captar al cliente más sensible al precio. El mercado está activo, pero más exigente. Ya no basta con estar abierto: ahora hay que ser relevante, eficiente y competitivo para destacar.

La fiebre del oro hotelero y el desorden de la sobreoferta

Entre 2020 y 2022 Medellín vivió una expansión sin precedentes del mercado de alojamiento. La alta rentabilidad inmediata post-pandemia generó una “fiebre del oro” que llevó a numerosos constructores y actores independientes a entrar al negocio, muchas veces sin preparación ni asesoramiento. La ciudad pasó de tener 436 hoteles activos en 2021 a unos 565 proyectados para 2025. En solo los últimos tres meses, se abrieron 22 hoteles nuevos en Medellín.

En paralelo, el auge de plataformas como Airbnb llevó a que Medellín pasara de 5.000 a más de 19.000 inmuebles turísticos en 2024, lo que distorsionó el mercado. Muchos propietarios ingresaron sin preparación, movidos por expectativas de rentabilidad fácil, afectando tanto la percepción del destino como la competencia con hoteles formales.

Hoy apenas quedan cerca de 9.000 inmuebles turísticos activos en la ciudad, lo que refleja una depuración del inventario y un cambio estructural en la oferta informal. Sin embargo, el impacto acumulado sigue presente: Medellín cuenta con más de 40.000 camas disponibles entre hoteles y viviendas turísticas, lo que ha saturado la capacidad instalada.

La ocupación promedio bajó a 60.2% en el primer semestre de 2025, lejos de los picos de ocupación del 2022 y 2023. El mercado dejó de premiar la escasez en camas y ahora exige estrategia, diferenciación y eficiencia operativa. Ya no basta con estar: hay que destacar.

La guerra de tarifas como reflejo del desespero

La competencia en el mercado de alojamiento ya no se libra únicamente en torno a la ubicación, el diseño o la calidad del servicio. Lo que predomina hoy es una guerra de tarifas. Medellín está segmentada en zonas con rangos de precios claramente diferenciados: Provenza y El Poblado representan el segmento alto; Laureles, el medio; y el Centro, el bajo. Sin embargo, la presión descendente de precios es transversal. Cuando los hoteles de alta gama en Provenza reducen sus tarifas para captar demanda, obligan a todo el ecosistema a reajustar precios a la baja.

Algo que hemos visto en El Poblado, durante eventos de alta demanda como la Feria de las Flores, son hoteles nuevos con estándares modernos y ubicaciones privilegiadas que salieron al mercado con tarifas de penetración de apenas 180.000 COP. Este fenómeno evidencia que la presión competitiva ya no distingue categoría ni ubicación: todos compiten por mantener ocupación, aunque eso implique sacrificar rentabilidad. Esto ha generado en Laureles, por ejemplo, que sea común ver hoteles con buenas instalaciones ofreciendo habitaciones por 155.000 COP, mientras otros, sin aire acondicionado, bajan hasta los 130.000 COP. La lógica es clara: cuando los hoteles de alta gama bajan precios, obligan a toda la ciudad a reajustarse. La guerra de tarifas es ya una condición transversal del mercado.

Además la estrategia de bajar precios en temporada baja se ha convertido en una reacción generalizada, alimentada por la desesperación de asegurar ocupación. Pero esta reacción de corto plazo está erosionando la rentabilidad.

La presión de los inversionistas

Muchos proyectos se vendieron con proyecciones de ocupación del 65-70% y tarifas promedio de 340.000 COP. En algunos casos, esas cifras venían respaldadas por estudios serios, análisis de mercado y desarrolladores con experiencia en el sector, que planearon su producto desde la etapa de diseño hasta la operación. Pero en otros casos, la historia fue muy distinta: muchos simplemente construyeron hoteles sin modelos financieros ni estudios de mercado, y salieron a prometer las mismas cifras de rentabilidad sin tener cómo sustentarlas. No buscaron operador en la etapa de desarrollo, sino cuando el hotel ya estaba construido, muchas veces sin considerar si el diseño o la ubicación correspondían al segmento objetivo.

El resultado es contradictorio: los productos bien concebidos, con diseño, ubicación y operación coherente, están luchando por mantenerse en rangos de tarifa esperados gracias a la guerra de precios creada por hoteles construidos sin ningún modelo financiero ni análisis de demanda, creados bajo la lógica de “el turismo está de moda”. Muchos de estos creados sin operador definido, sin plan de apertura ni estrategia de posicionamiento. La consecuencia es un desfase profundo entre lo que se esperaba y lo que el mercado actualmente está mostrando.

Esta presión interna hace que muchos operadores opten por estrategias de volumen a bajo costo, lo que degrada aún más la plaza. En otros casos, se ven obligados a ceder la operación, vender activos o incluso cerrar. La “selección natural” del mercado ya se siente. Como ocurrió en Bogotá hace una década, algunos hoteles se liquidan o se reconvierten en apartamentos.

Marcas globales y la redefinición del estándar competitivo

En medio del caos, llegan las marcas globales. Y no vienen a explorar: vienen a competir. Hilton construye un nuevo hotel en la ciudad. Mama Shelter (Accor) entra con 150 habitaciones, rooftop de 800 m², coworking y eventos. Wake BioHotel, con 35 millones de dólares de inversión, promete ser el primer hotel de longevidad de América Latina. A esta transformación también se suman el Click Clack Wellness y el Swiss Hotel, con propuestas que elevan el estándar competitivo y apuntan a un perfil de huésped más exigente.

Estas marcas no solo traen marketing global, programas de fidelización y redes de distribución consolidadas. También elevan el estándar en cada aspecto operativo: desde la consistencia en el servicio y el diseño hasta la experiencia del huésped. Para competir en ese escenario, ya no basta con estar en el mapa. Ahora se requiere una propuesta de valor clara, un posicionamiento sólido y una operación eficiente. Se compite con reputación, diferenciación y capacidad para sostener estándares internacionales.

Además, estas marcas tienen el potencial de atraer nuevos segmentos de turistas que antes no consideraban a Medellín como destino. Su llegada valida al destino a nivel internacional, pero también redistribuye el mercado local: inevitablemente se llevarán una parte considerable de la torta. La esperanza del sector es que este nuevo estándar contribuya a elevar las tarifas promedio de la ciudad, en lugar de seguir profundizando la guerra de precios.

El resultado es un nuevo escenario: competir solo por precio es insostenible.

Eficiencia y valor: la fórmula para triunfar

Que en Medellín estemos en una guerra de tarifas no significa que todo el sector esté condenado, ni mucho menos. En Medellín hay muchos hoteles a los que les va muy bien, además todavía hay espacio para nuevos hoteles que entiendan el negocio y sepan a qué tienen que jugar. Los proyectos con un nicho definido, que se diferencien por valor percibido más allá de vender una cama y un baño, van a poder generar muy buenos márgenes sin necesidad de entrar en la carrera por bajar precios. Los que fueron diseñados con eficiencias operativas desde el inicio, preparados para resistir temporadas bajas sin ahogarse en descuentos, también van a quedar mejor parados cuando todo esto pase, porque el mercado se va a estabilizar en el mediano plazo.

En la misma línea, los hoteles ubicados en zonas estratégicas, diseñados para ser atractivos con tarifas competitivas y con costos controlados, muestran que se puede competir con solidez incluso en un mercado saturado. Además los proyectos que apenas están en etapa de ventas, si fueron planeados con realismo y con un concepto ajustado a la demanda real, pueden convertirse en proyectos hoteleros o airbnb ganadores.

Paciencia, visión y profesionalismo: lo que sí funciona

La expansión desordenada en camas hoteleras y Airbnb en Medellín trajo consigo improvisación. Muchos entraron al negocio sin estrategia, sin estudios, sin operación seria. Creyeron que esto era fácil. Y hoy, hacen que todos, incluidos quienes hicieron bien su trabajo, enfrenten las consecuencias.

Medellín sigue siendo una ciudad con grandes oportunidades para el en el turismo. Los turistas siguen llegando. Pero el mercado ya no perdona errores. La competencia se volvió estructural. La estacionalidad es real. Y el negocio se volvió más técnico que emocional.

Los jugadores que hicieron el ejercicio con seriedad, con visión de largo plazo y tienen la paciencia para esperar que el mercado se estabilice, son los que van a perdurar. En cambio, los que no se asesoraron, no involucraron a un operador desde la etapa de desarrollo y construyeron en ubicaciones poco óptimas, terminarán afectándose a ellos mismos y a los demás. Esos proyectos, en el corto y mediano plazo, tendrán que transformarse profundamente o desaparecer, y eso es una buena noticia.

Es importante dejar claro que de ninguna manera viene el colapso del turismo, lo que viene es la consolidación de una industria que cada día será más exigente y con mejores prácticas. Medellín ya no es solo un destino atractivo; está en camino de convertirse en una plaza hotelera sofisticada, donde quienes apuesten por la calidad, el valor agregado y la profesionalización operativa y financiera tienen un camino claro para construir un negocio sólido y sostenible. Aún en medio del ajuste, hay espacio para proyectos bien pensados y con una buena oferta de valor. Lo que hoy cambia es la lógica del negocio: ya no se gana solo por estar, se gana por hacer las cosas mejor.

Alejandro González
Co-fundador de Blackroom